CONTROL

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una seria de organizaciones, ya sean formales o informales, que tienen como propósito alcanza una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatro funciones específicas que son: la planificación, organización, dirección, y control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatro funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento; es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Conceptos

Robbins 

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"

Stoner 

Lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

Fayol

El control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

IMPORTANCIA DEL CONTROL

- Crear mejor calidad.
- Enfrentar el cambio.
- Producir ciclos más rápidos
- Agregar valor.
- Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente a recordad que no debe existir solo el control a posteriori, si no que, al igual que le planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de provisión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.


ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL CONTROL


* Comparar los resultados con los planes generales.
* Evaluar los resultados.
* Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
* Comunicar cuales son los medios de medición.
* Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
* Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
* Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
* Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Condiciones para el control.

Para que el proceso del control sea más efectivo y eficaz a la hora de tomar decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

* Su propósito y naturaleza:   - Objetivos
                                                      - Eficiencia
                                                      - Responsabilidad Directriz
                                                      - Proyección

* Su estructura organizativa y planes:   - Planes
                                                                        - Comunicación, dirección y coordinación

* Su proceso:  - Establecimiento de medidas
                           - Determinar y conocer aspectos estratégicos de la empresa
                           - Principio de excepción
                           - Flexibilidad y utilidad

Instrumentos para efectuar el control

* Informes
* Auditorías
* Estudios de tiempo y movimiento

Principios del control

- Equilibrio: A cada grupo o departamento en los distintos niveles jerárquicos se le debe proporcionar el grado de control correspondiente.

- De los objetivos: El control existe en función de los objetivos, es un miedo para alcanzar el fin perseguido.

- De la oportunidad: El control para su eficacia, necesita ser oportuno o sea que, debe aplicarse antes de que se efectúe el error.

DIRECCIÓN

Dirección es la acción o influencia interpersonal de la administración para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendado, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzo.
Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. La dirección es aquel elemento  de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Conceptos

Frederick Taylor

Estableció en los principios de la administración la Unidad de Dirección, como un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienen al mismo fin.

Henrry Fayol

Define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituid el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

Koontz y O'Donnel

Adoptan el término dirección, definiendo ésta como "La función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Chester Barnard

Define dirección como "El coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo".

Elementos de la dirección

- Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

- Motivación.

- Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

- Comunicación.

- Supervisión.

. Alcanzar las metas de la organización.

FASES DE LA DIRECCIÓN

* Delegación

* Autoridad

* Comunicación

* Supervisar

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

~ Armonía de los objetivos o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

~ Impersonalidad del mando: Se refiere a que la autoridad y su mando surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

~ Vía Jerárquica: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.

~ Resolución de los conflictos: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

~ Aprovechamiento del conflicto: - Experiencia

                                                    - Experimentación

                                                    - Investigación

                                                    - Aplicar la decisión

ORGANIZACIÓN

El término organización se usa en forma muy diversa en administración. Algunos teóricos -particularmente aquellos que enfocan la administración a la luz de las ciencias del comportamiento- considerar la organización simplemente como las relaciones humanas en la actividad del grupo, equivalente a la estructura social. Así, la "organización" en el sentido de "empresa"  una institución para alcanzar metas.

Sin embargo, como una función de los ejecutivos la organización tiene que ver con la estructura actividad-autoridad de una empresa. Esto es, la agrupación de actividades necesarias ara alcanzar los objetivos de la empresa y la asignación de cada grupo de actividades a un ejecutivo, con la autoridad necesaria para administrar estas actividades. De acuerdo con esto, la organización significa el establecimiento de relaciones de autoridad con indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como horizontalmente en la estructura de la empresa.  Utilizar a la organización como un sistema estructural les parece a los autores del libro más realista que otros conceptos de organización. En realidad, la mayoría de los ejecutivos consideran que están organizando cuando establecen la estructura organizativa.

Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades departamentales básicas, contribuye potencialmente a una administración efectiva de diversas maneras: puede clarificar la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo efectúa qué trabajo y quién reporta a quién; puede facilitar la comunicación y el control al agrupar a las personas con responsabilidades de trabajo relacionadas; puede aumentar la probabilidad de que las decisiones se tomen en donde se encuentra la información y la habilidad; puede acomodar diferencias en importancia y en posición entre diversas actividades al colocarlas en diferentes niveles de jerarquía.

Concepto.

Agustín Reyes Ponce: 

“Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con
el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”

Eugenio Sixto Velasco

“Organizar es agrupa y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones autoridad,
responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe
existir”

Beckles, Carmichael y Sarchet
“Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”

Isaac Guzmán Valdivia

“Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran
una empresa con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento posible de los
elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia
empresa persigue".


Harold Koontz & O’Donnell

“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a
cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”

Joseph L. Massie
“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia
objetivos comunes”

Terry

“Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo, y una
indicación de la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su
cargo la ejecución de las funciones respectivas”

Lyndall Urwick

“Disposición y correlación de las actividades de una empresa”


Sheldon

“Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con los
elementos necesarios para su ejecución de tal manera que las labores que así se ejecuten,43
sean los mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de
los esfuerzos disponibles”.

Peterson & Plowman

“Método de distribución de la autoridad y la responsabilidad, y sirve para establecer
canales prácticos de comunicación entre los grupos”

Luther Gulick

“Establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones
de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión”


Henry Fayol

“Construir tanto el organismo material como el social de la empresa”

Schein

“Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan
conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y
del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y responsabilidad”

Abrahamsson

“Estructuras configuradas según un plan diseñado por una persona, grupo, o clase con el
deliberado y expreso propósito de conseguir ciertos objetivos dentro de los intereses de
mandato, y con frecuencia opuestos a otros intereses”

Mario Sverdick


“Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa”

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

· Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.)

· Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

· Suministra los métodos pata que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

· Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, rediciendo los costos e incrementando la productividad.

· Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

Principios de la Organización.

· Del objetivo: toda y cada una de las actividades establecidas en la organización
deben relacionarse con los objetivos y propósito de la empresa.

· De la especialización: este principio fue establecido por Adam Smith. Afirma que
el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de
una sola actividad. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un
individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

· Jerarquía: es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una línea clara e interrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.

· Paridad de autoridad y responsabilidad: a cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.

· Unidad de mando: este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un superior.

· Difusión: para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada
puesto cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito
a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con
las mismas.

· Amplitud o tramo de control: hay un límite en cuanto al número de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este puede realizar todas sus
funciones efectivamente.

· De la coordinación: las unidades de una organización deberán mantenerse en
equilibrio.

· Continuidad: una vez que se han establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL:

Organización formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e
integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquéllos que manejan el proceso decisorio.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la  organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se clasifican en:

- Políticas
- Económicas
- Educativas y culturales
- Religiosas
- De fines sociales

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de  cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales,departamentales y globales de la organización.

Evaluación de desempeño en 6 pasos:

La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los trabajadores, con efectos negativos para las empresas. La razón de porqué expertos recomiendan evaluar el desempeño es que, cuando el diseño es el correcto, se transforma en una potente herramienta para alinear a los trabajadores en cómo conseguir los objetivos que persigue la empresa. Más aún, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitación y fortalecer las conductas positivas del personal.

Paso 1: IDENTIFIQUE LOS CONOCIMIENTOS, LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL CARGO.

Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo, para un vendedor su principal función es vender y un indicador de resultado es una meta de ventas. Para un encargado de bodega su principal función es mantener en orden los productos, un indicador asociado es mantener el inventario al día.

PASO 2: CONTRASTAR ESTOS PUNTOS CON EL TRABAJADOR.

Es de suma importancia que el trabajador también forme parte de la construcción de su evaluación. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos se está considerando todo lo que él/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el trabajador, y que en esta conversación se puede rescatar. El trabajador por su parte sentirá que es valorado y tendrá mayor claridad de qué se le exige en su cargo.

PASO 3: DEFINA LA METODOLOGÍA.

Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada sólo por su jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo evalúan su pares (en 180°) e incluso algunos en donde la persona también es evaluada por sus subalternos (en 360°). Recomendamos partir con una evaluación en 90° o 180°, para luego terminar con una evaluación en 360°.

PASO 4: ESTABLEZCA PERIODICIDAD DE EVALUACIONES.

Si la evaluación es breve (no más de 2 planas) y no le toma más de una hora entregar una retroalimentación, realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4 meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar una vez al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis resultados para corregir mis errores o fortalecer mis aciertos).

PASO 5: INCORPORE LA AUTO EVALUACIÓN.

Siguiendo la misma pauta de evaluación, recomendamos que el trabajador también se auto evalúe, así podrá notar las diferencias de percepción sobre una misma tarea o función y ser más claro sobre el punto a evaluar.

PASO 6: ENTREGUE LOS RESULTADOS.

Una vez construido el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) debe entregue un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si sus trabajadores están haciendo bien o mal su pega, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los próximos meses.

También el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué aspectos debo capacitar al personal o dónde debo mejorar el proceso de selección de los trabajadores.

Para no evitar que la evaluación genere estrés y problemas de clima laboral, es necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos deben participar de la construcción del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta manera, los trabajadores podrán percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.

Los 7 Habitos de la gente altamente efectiva Parte 4

En este video Stephen R Covey, nos menciona 4 recetas a partir de una historia. nos plantea como centrarnos adecuadamente y nos invita a replantear nuestros motivos a partir de estas 4 recetas.

Los 7 hábitos de las Personas Altamente Efectivas parte 3

En esta tercera parte, nos habla de la importancia de lograr la dependencia, el yo, para lograr la interdependencia, nosotros y como esto es la base para comprender los 7 hábitos de las Personas altamente efectivas.

Los 7 Habitos de las Personas Altamente Efectivas Parte 2

En esta segunda parte Stephen R Covey, nos habla de como las bases para lograr una efectividad duradera, la importancia de la formación valórica del individuo y como trabajar en una ética de carácter para lograr la confiabilidad en el individuo.

Los 7 Habitos de la gente altamente efectiva Parte 1

Presentamos este video introductorio a los 7 hábitos de las personas altamente efectivas.

Narrado por Stephen R Covey, escritor del mismo libro. nos presenta su vision para abordar estos hábitos, y como aplicarlos en el diario vivir para lograr mayor efectividad y acercarnos al tan anhelado éxito.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total, es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad. La gestión de calidad total está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina "total" porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:

• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
• Total: organización amplia.
• Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

• Aumento en la satisfacción del cliente.
• Trabajo interno de la empresa más eficaz.
• Incremento de la productividad.
• Mayores beneficios.
• Menores costos.
• Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Aquí les dejo una pequeña reseña de la calidad:

GESTIÓN DE CALIDAD

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:

1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización

También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas normativas están:

• ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector). BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la ISO 9001
• ISO 10015 - Directrices para la Formación
• ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
• ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración.
• OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se basó la OHSAS 18001.
• ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se basó la ISO 20000.

En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.

Filosofía Kaizen

El nacimiento de la filosofía kaizen

Nacido en el Japón de la posguerra, la filosofía kaizen está orienta a la mejora continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.

La filosofía kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproducción, inventario, defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka). Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala en la producción. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

El desarrollo de la filosofía kaizen

Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA

Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de incertidumbre.

Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.

Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿Cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A ("Act")

En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarán nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta celebre filosofía kaizen de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. La filosofía kaizen está siendo aplicada, entre otras muchas empresas, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La teoría de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situación particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situación o tipo de organización.

El término contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teorías administrativas con mayor divulgación, como por ejemplo la Planificación Estratégica, utilizan el término contingencia como sinónimo de riesgo o situación con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de español, podemos encontrar la siguiente definición: "Del latín, contingencia. Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".

La teoría de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

• Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo único y exclusivo.
• No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo único y exclusivo.
• No existe una forma única que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos.
• La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelación con el ambiente externo.
• Identificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnología.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Sentí la necesidad de subir este material, ya que nos explica brevemenete el enfoque que tienen los sistemas, es más, nosotras ya hemos publicado varios tipos de ellos, pero no está demás leer esta nota.

El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.  Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y administrativo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misión. 2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.  Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.

ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES

Tipos de enfoque: El enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.

El enfoque racional: Se basa en las siguientes hipótesis: el decidor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decidor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decidor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decidor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena. 

Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones. 

El enfoque del procedimiento organizativo: Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.

El enfoque de los estilos de decisión: Este enfoque considera que cada decidor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.

MATRIZ DE DECISIÓN

Componentes de la matriz de decisión:

1. Las alternativas.
2. Los estados de la naturaleza.
3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
4. Los resultados llamados también consecuencias.
5. Los criterios de decisión.

1. Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede renovar el activo o conservar el viejo.
2. No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla.
3. A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia esperada.
4. A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
5. Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.

Distintos criterios de decisión:

1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.
3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
• El criterio pesimista.
• El criterio optimista.
• El criterio de Laplace.
• El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.
• Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
• Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados  de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

¿EN QUÉ CONSISTE?

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERÍSTICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO 

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PERSPECTIVA:

Los principios de Taylor:

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.

4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la     mayor prosperidad de la compañía.