EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de  cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales,departamentales y globales de la organización.

Evaluación de desempeño en 6 pasos:

La Evaluación de Desempeño en ocasiones genera estrés y malestar entre los trabajadores, con efectos negativos para las empresas. La razón de porqué expertos recomiendan evaluar el desempeño es que, cuando el diseño es el correcto, se transforma en una potente herramienta para alinear a los trabajadores en cómo conseguir los objetivos que persigue la empresa. Más aún, permite mejorar las condiciones de trabajo, detectar necesidades de capacitación y fortalecer las conductas positivas del personal.

Paso 1: IDENTIFIQUE LOS CONOCIMIENTOS, LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL CARGO.

Seleccione aquellos aspectos que a su parecer son centrales en el quehacer del trabajador. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados. Por ejemplo, para un vendedor su principal función es vender y un indicador de resultado es una meta de ventas. Para un encargado de bodega su principal función es mantener en orden los productos, un indicador asociado es mantener el inventario al día.

PASO 2: CONTRASTAR ESTOS PUNTOS CON EL TRABAJADOR.

Es de suma importancia que el trabajador también forme parte de la construcción de su evaluación. Comparta lo que ha establecido como lo central indague si con estos puntos se está considerando todo lo que él/ella realiza. Puede estar olvidando algo que realiza el trabajador, y que en esta conversación se puede rescatar. El trabajador por su parte sentirá que es valorado y tendrá mayor claridad de qué se le exige en su cargo.

PASO 3: DEFINA LA METODOLOGÍA.

Existen distintas modalidades de SED: una donde la persona es evaluada sólo por su jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo evalúan su pares (en 180°) e incluso algunos en donde la persona también es evaluada por sus subalternos (en 360°). Recomendamos partir con una evaluación en 90° o 180°, para luego terminar con una evaluación en 360°.

PASO 4: ESTABLEZCA PERIODICIDAD DE EVALUACIONES.

Si la evaluación es breve (no más de 2 planas) y no le toma más de una hora entregar una retroalimentación, realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4 meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más completa a realizar una vez al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis resultados para corregir mis errores o fortalecer mis aciertos).

PASO 5: INCORPORE LA AUTO EVALUACIÓN.

Siguiendo la misma pauta de evaluación, recomendamos que el trabajador también se auto evalúe, así podrá notar las diferencias de percepción sobre una misma tarea o función y ser más claro sobre el punto a evaluar.

PASO 6: ENTREGUE LOS RESULTADOS.

Una vez construido el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) debe entregue un reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si sus trabajadores están haciendo bien o mal su pega, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo que la empresa define como importante.

El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas y orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar). Generando sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los próximos meses.

También el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer en qué aspectos debo capacitar al personal o dónde debo mejorar el proceso de selección de los trabajadores.

Para no evitar que la evaluación genere estrés y problemas de clima laboral, es necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos deben participar de la construcción del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta manera, los trabajadores podrán percibir que este sistema les permite aprender mejores estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo, siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión de la empresa.

Los 7 Habitos de la gente altamente efectiva Parte 4

En este video Stephen R Covey, nos menciona 4 recetas a partir de una historia. nos plantea como centrarnos adecuadamente y nos invita a replantear nuestros motivos a partir de estas 4 recetas.

Los 7 hábitos de las Personas Altamente Efectivas parte 3

En esta tercera parte, nos habla de la importancia de lograr la dependencia, el yo, para lograr la interdependencia, nosotros y como esto es la base para comprender los 7 hábitos de las Personas altamente efectivas.

Los 7 Habitos de las Personas Altamente Efectivas Parte 2

En esta segunda parte Stephen R Covey, nos habla de como las bases para lograr una efectividad duradera, la importancia de la formación valórica del individuo y como trabajar en una ética de carácter para lograr la confiabilidad en el individuo.

Los 7 Habitos de la gente altamente efectiva Parte 1

Presentamos este video introductorio a los 7 hábitos de las personas altamente efectivas.

Narrado por Stephen R Covey, escritor del mismo libro. nos presenta su vision para abordar estos hábitos, y como aplicarlos en el diario vivir para lograr mayor efectividad y acercarnos al tan anhelado éxito.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total, es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad. La gestión de calidad total está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina "total" porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas:

• Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
• Total: organización amplia.
• Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.

El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas.

Resultados de un sistema de calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

• Aumento en la satisfacción del cliente.
• Trabajo interno de la empresa más eficaz.
• Incremento de la productividad.
• Mayores beneficios.
• Menores costos.
• Mayor calidad en los productos elaborados.

La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.

Herramientas para la medición de la calidad

Existen varios métodos de medición de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien herramientas de ayuda de implantación (estadísticas, indicadores de calidad preestablecidos, estándares de producción, peso, tamaño, color...). La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tienen en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Aquí les dejo una pequeña reseña de la calidad:

GESTIÓN DE CALIDAD

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.

En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.

Una organización debe de tomar en cuenta la siguiente estructura:

1. Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar alineados a los resultados que la organización desee obtener.
2. Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control para la operación eficaz de los procesos.
3. Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
4. Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
5. Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos y por ende de la organización

También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. Ejemplos de estas normativas están:

• ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad (Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector). BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la ISO 9001
• ISO 10015 - Directrices para la Formación
• ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios Clínicos.
• ISO 17025 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en Laboratorios de Ensayos y Calibración.
• OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la que se basó la OHSAS 18001.
• ISO 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002, norma en la que se basó la ISO 20000.

En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que sea efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes resultados para la empresa.

Filosofía Kaizen

El nacimiento de la filosofía kaizen

Nacido en el Japón de la posguerra, la filosofía kaizen está orienta a la mejora continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.

La filosofía kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de producción a través de la eliminación de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproducción, inventario, defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios.

Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las incrementales (Kaizen) y las cuánticas (Kaikuka). Las mejoras cuánticas involucran una fuerte inversión de capital que genera un cambio de escala en la producción. Mientras que las mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una filosofía de mejora continua, una organización puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes inversiones monetarias.

El desarrollo de la filosofía kaizen

Para desarrollar la filosofía kaizen, la principal herramienta de trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos para abordar cualquier problema.

Las etapas del ciclo PDCA

Etapa P ("Plan")

En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una serie de incertidumbre.

Etapa D ("Do")

En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la acción elegida.

Etapa C ("Check")

Es la etapa de verificación, se examinan únicamente los efectos de las mejoras realizadas. Una forma práctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: ¿Cuál era el rendimiento antes de la mejora? ¿Cuál es el rendimiento actual? ¿Hemos cumplido con nuestro objetivo?

Etapa A ("Act")

En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con respecto a lo planeado. Si las mejoras dieron resultados, serán incorporadas al proceso productivo y el ciclo comenzarán nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se actuará en consecuencia.

En definitiva, esta celebre filosofía kaizen de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo largo y ancho del mundo. La filosofía kaizen está siendo aplicada, entre otras muchas empresas, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL

La teoría de las contingencias tiene como premisa fundamental que las acciones administrativas apropiadas en una empresa dependen de la situación particular. Busca identificar variables o elementos propios de cada situación o tipo de organización.

El término contingencia resulta confuso en la actualidad, debido a que otras teorías administrativas con mayor divulgación, como por ejemplo la Planificación Estratégica, utilizan el término contingencia como sinónimo de riesgo o situación con cierto peligro. Si se busca en un diccionario de español, podemos encontrar la siguiente definición: "Del latín, contingencia. Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Cosa que puede suceder o no suceder. Riesgo".

La teoría de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:

• Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo único y exclusivo.
• No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo único y exclusivo.
• No existe una forma única que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y las metas, sumamente diversos.
• La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelación con el ambiente externo.
• Identificación de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa, como lo son el ambiente y la tecnología.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Sentí la necesidad de subir este material, ya que nos explica brevemenete el enfoque que tienen los sistemas, es más, nosotras ya hemos publicado varios tipos de ellos, pero no está demás leer esta nota.

El enfoque de sistemas revolucionó los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.  Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general de sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de gran relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y administrativo. Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos íntimamente relacionados que actúan e interactúan entre sí hacia la consecución de un fin determinado". Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con: El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados. Su composición material y objetiva: abstractos y concretos. Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos. Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos. Su grado de dependencia: independientes e interdependientes. En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento: 1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misión. 2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 3. Salidas o producto: es el resultado del proceso. 4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.  Gráficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente manera: Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.

ENFOQUE DE LA TEORÍA DE LAS DECISIONES

Tipos de enfoque: El enfoque racional, el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimiento organizativo y el enfoque de estilo de decisión.

El enfoque racional: Se basa en las siguientes hipótesis: el decidor tiene información perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseño, es decir, la decisión solamente considera la fase de elección y el decidor siempre intenta maximizar su función de utilidad. Bajo estas hipótesis, que es lo que se denomina hombre económico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo único que tiene que hacer el decidor es conseguir el máximo beneficio o la máxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hipótesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

El enfoque de racionalidad limitada. Según este enfoque el sujeto decidor no tiene información perfecta y si quisiera conseguir esa información perfecta le costaría tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre económico, aquel que intenta maximizar su función de utilidad, al hombre administrativo, que adopta un comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca más, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena. 

Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son análisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen múltiples decisiones. 

El enfoque del procedimiento organizativo: Según este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organización son el resultado de la negociación entre los individuos que allí trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organización tiene múltiples objetivos. El criterio de selección según este enfoque será que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organización.

El enfoque de los estilos de decisión: Este enfoque considera que cada decidor es único, por lo que cada uno utilizará un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisión concreta habrá que analizar sus habilidades y estratégicas personales. Hay directivos que actúan rápidamente y toman decisiones intuitivas.

MATRIZ DE DECISIÓN

Componentes de la matriz de decisión:

1. Las alternativas.
2. Los estados de la naturaleza.
3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza.
4. Los resultados llamados también consecuencias.
5. Los criterios de decisión.

1. Son los cursos de acción que están bajo el control del decisor (lo puede controlar). Ejemplo: puede renovar el activo o conservar el viejo.
2. No están bajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla.
3. A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidad según su ocurrencia esperada.
4. A cada combinación de estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.
5. Muestra como utilizar la información anterior para seleccionar la mejor alternativa.

Distintos criterios de decisión:

1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, así elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra pérdida.
2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentación de cada uno de los estados de naturaleza.
3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos.
• El criterio pesimista.
• El criterio optimista.
• El criterio de Laplace.
• El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegirá aquella alternativa que le ofrece los mínimos perjuicios.
• Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza más favorable, por lo tanto elegirá aquella alternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos.
• Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados  de la naturaleza (0,5/0,5).
Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendrá que acudir a su experiencia e intuición para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendrá que guiarse por criterios cualitativos.

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

¿EN QUÉ CONSISTE?

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERÍSTICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.

Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes.

Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores.

La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios.

RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO 

Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo ORT.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Principios de la administración científica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución.

Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.

Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

PERSPECTIVA:

Los principios de Taylor:

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).

2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.

3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.

4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.

5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio y la     mayor prosperidad de la compañía.

                         

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La escuela de las Relaciones Humanas considera que la administración debe basarse en estudios previos del comportamiento de los individuos y de los grupos sociales como elementos fundamentales, para incrementar la eficiencia en las organizaciones.

ELTON GEORGE MAYO

El enfoque de Mayo se orienta al estudio de la persona como el factor básico para que la institución alcance los objetivos para los que ha sido diseñada.

El establecimiento de las relaciones humanas como elemento esencial para lograr incrementar la eficiencia en el trabajo, conlleva a considerar al individuo como parte de un equipo, en cuyo seno se dan las relaciones que afectan la eficiencia organizacional. El grupo como célula de trabajo a la luz de los escritos de Mayo funge como el agente principal que motiva al empleado, y que puede generar un incremento en la productividad de la corporación.

El hombre por naturaleza es un ser social que debido a los cambios producto de la industrialización lo obligan a modificar sus valores, originando reacciones del mismo individuo para oponerse a dichos cambios.

La escuela de las Relaciones Humanas incide básicamente el recurso humano, y es el lugar donde la administración debe hacer especial énfasis para lograr el éxito d e la organización. La persona es analizada no como un ser aislado, sino como un ser que únicamente puede desarrollarse dentro de la compañía a través de su integración a alguno de los grupos. El individuo es considerado como un ser social, y solamente cuando se le considera como tal, puede desempeñarse en forma adecuada dentro de la institución.

El énfasis en el aspecto humano es tan importante dentro de la escuela d e las Relaciones Humanas, que en un determinado momento llega a olvidar el valor de la estructura formal como elemento-dentro de la propia organización. Llega a afirmar que si el individuo está contento, hará cualquier cosa por mantener esa felicidad dentro de la empresa.

LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo)

1. El ser humano

Es considerado el elemento fundamental que la organización tiene para alcanzar sus objetivos. El hombre ante todo es un ser social que busca dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades.

2. El medio ambiente

No es considerado, ya que los ojos de los administradores se centran en las interacciones que ocurren entre sus subordinados, o entre éstos y los diferentes agrupaciones que existen en la empresa.

3. La motivación

Se da a través de las relaciones entre los individuos, y los grupos, o entre los mismos grupos. El motivador esencial lo conforma la unión de los trabajadores acelerando el deseo de pertenencia que el trabajador tiene hacia la agrupación.

4. El liderazgo

Se distinguen dos tipos de liderazgo:

- El liderazgo formal

 -El liderazgo informal

El liderazgo formal lo tiene la persona que ocupa el puesto de mando dentro de la estructura jerárquica. Este individuo, se ve en la necesidad de ampliar su área de liderazgo a través de la adquisición de una serie de habilidades necesarias para lograr la interacción de los empleados que están bajo su mando.

El liderazgo informal se ejerce a nivel de grupo, es ejercido por el subordinado que mejor satisface las exigencias expresadas por los miembros del equipo en cuestión.

5. La comunicación

Se realiza en tres niveles de la escala organizacional:

- Descendente

- Ascendente

- Horizontal

6. El conflicto

Es considerado como un elemento nocivo, y por lo tanto indeseable en la empresa. La forma de resolver el apuro tanto a nivel organizacional como grupa¡, es mediante la eliminación de los elementos generadores del mismo.

7. El poder

Se puede analizar a través de dos posiciones:

-La de mando: requiere la facultad legal para exigir la obediencia del trabajador hacia una determinada orden.

- La del subordinado, a nivel de grupo informal se requiere dominio pericial y autoridad carismática.

8. El cambio

Se puede dar tanto en línea grupal como individual.

9. La toma de decisiones

Es generada principalmente a través de los puestos de mando delineados por la estructura formal de la organización. Sin embargo, dicha toma de decisiones puede ser modificada por los grupos informales de la corporación.

10. La participación

Considera que la colaboración del hombre dentro de las diversas actividades que debe fomentar la organización, es fundamental.

11. La organización

Es vista a través de la estructura social desarrollada dentro de la misma empresa.

12. La eficiencia

Se alcanza cuando los individuos participan en la organización y ven satisfechas sus necesidades como personas y trabajadores.

ESCUELA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROCESO ADMINISTRATIVO (OPERACIONAL)

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y s la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.

Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles.

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.

Planeación

Organización

Dirección

Control

• Características de la Escuela Neoclásica

El énfasis en la práctica de la administración.

La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la organización formal e informal

El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados y objetivos.

El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una ciencia social.

Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.

El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la que destacan:

Organización Lineal.

Organización funcional.

Organización línea-staff

Organización Lineal:

La organización lineal es el tipo de organización más antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su configuración claramente piramidal. Su estructura es simple y de fácil comprensión y permite facilidad de implantación y adecuación a organizaciones pequeñas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperación e iniciativa de los trabajadores.

Organización Funcional:

Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especialización. Su autoridad es relativa y se basa en la especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicación se efectúa sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersión, perdida de autoridad de mando, Subordinación múltiple y Confusión en cuanto a los objetivos.

Organización Linea Staff:

La organización línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características lineales. Sus características principales son la fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría), lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la especialización técnica.